مدیریت و اخلاق
دنیا امروزنیازمند مدیران با اخلاق است
گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من
درباره وبلاگ


اگر می‌خواهید در اوج بمانید، باید به همان اندازه سخت‌تر كار كنید.

مدیر وبلاگ : دکتر بهرام جاویدی نژاد
نظرسنجی
چه مطالبی را در وبلاگ بیشتر می پسندید











30 اصول جهانی موفقیت در زندگی

 

برای کسب موفقیت تنها تلاش کافی نیست بلکه آشنایی با قوانین مخصوص و به کارگیری آنها در زندگی می تواند شما را سریعتر به اهداف تان رسانده و باعث موفق شدن شما در هر کاری شود.در این بخش 30 قانون جهانی موفقیت را باهم مرور خواهیم کرد:

 

1 - قانون انگیزه

 

هر چه می گویید یا انجام می دهید از تمایلات درونی، خواسته های شما سرچشمه می گیرد. پس برای رسیدن به موفقیت باید انگیزه ها را مشخص کرد تا با یک برنامه ریزی اصولی به هدف رسید.

 

2 - قانون انتظار

اگر با اعتماد به نفس، انتظار وقوع چیزی را در جهان پیرامونتان داشته باشید آن چیز به وقوع می پیوندد . شما همیشه هماهنگ با انتظارات تان عمل می کنید و این انتظارات بر رفتار و چگونگی برخورد اطرافیانتان تأثیر می گذارد.

 

3 - قانون تمرکز

هر چیزی را که روی آن تمرکز کرده و به آن فکر کنید در زندگی واقعی، شکل گرفته و گسترش پیدا می کند. بنابراین باید فکر خود را بر چیزهایی متمرکز کنید که واقعاً طالب آن هستید.

 

4 - قانون عادت

حداقل  95  درصد از کارهایی که انجام می دهیم از روی عادت است. پس می توانیم عادت هایی را که موفقیت مان را تضمین می کنند در خود پرورش دهیم؛ و تا هنگامی که رفتار مورد نظر به صورت اتوماتیک و غیر ارادی انجام نشود، تمرین و تکرار آگاهانه و مداوم آن را ادامه دهیم.

 

5 - قانون انتخاب

زندگی ما نتیجه انتخاب های ما تا این لحظه است. چون همیشه در انتخاب افکار خود آزاد هستیم، کنترل کامل زندگی و تمامی آن چه برایمان اتفاق می افتد در دست خودمان است.

 

6 - قانون تفکر مثبت

برای رسیدن به موفقیت و شادی، تفکر مثبت امری ضروری است. شیوه تفکر شما نشان دهنده ی ارزش ها، اعتقادات و انتظارات شماست.

 

7 - قانون تغییر

تغییر ، غیر قابل اجتناب است و ما باید استاد تغییر باشیم نه قربانی آن.

 

8 - قانون کنترل

سلامتی ، شادی و عملکرد درست از طریق کنترل کامل افکار، اعمال و شرایط پیرامونمان به وجود می آید.

 

9 - قانون مسؤولیت

هر چه و هر کجا که هستید به خاطر آن است که خودتان این طور خواسته اید. مسوولیت کامل آن چه که هستید ، آن چه که به دست آورده اید و آن چه که خواهید شد بر عهده خود شماست.

 

10 - قانون پاداش

عالم در نظم کامل به سر می برد و ما پاداش کامل اعمالمان را می گیریم. همیشه از همان دست که می دهیم از همان دست می گیریم. اگر از عالم بیشتر دریافت می کنید به این دلیل است که بیشتر می بخشید.

 

11 - قانون خدمت

پاداش هایی را که در زندگی می گیرید با میزان خدمت شما به دیگران رابطه مستقیم دارد. هر چه بیشتر برای بهبود زندگی و سعادت دیگران کار کنید و توانایی های خود را افزایش دهید، در عرصه های مختلف زندگی خود بیشتر پیشرفت می کنید.

 

12 -  قانون علت و معلول

هر چه به دلیلی رخ می دهد. برای هر علتی معلولی است و برای هر معلولی علت یا علت های به خصوصی وجود دارد، چه از آن ها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید. چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد. در زندگی هر کاری را که بخواهید می توانید انجام دهید به شرط آن که تصمیم بگیرید که دقیقاً چه می خواهید و سپس عمل کنید.

 

13 - قانون ذهن

شما تبدیل به همان چیزی می شوید که درباره آن بیشتر فکر می کنید. پس همیشه درباره چیزهایی فکر کنید که واقعاً طالب آن هستید.

 

14 - قانون عینیت یافتن ذهنیات

دنیای پیرامون شما تجلی فیزیکی دنیای درون شماست. کار اصلی شما در زندگی این است که زندگی مورد علاقه خود را در درون خود خلق کنید. زندگی ایده آل خود را با تمام جزییات آن مجسم کنید و این تصویر ذهنی را تا زمانی که در دنیای پیرامون شما تحقق پیدا کند حفظ کنید.

 

15 - قانون رابطه مستقیم

زندگی بیرونی شما بازتاب زندگی درونی شماست. بین طرز تفکر و احساسات درونی شما ، و عملکرد و تجارب بیرونی تان رابطه مستقیم وجود دارد. روابط اجتماعی ، وضعیت جسمانی شرایط مالی و موفقیت های شما بازتاب دنیای درونی شماست.

 

 

16 - قانون باور

هر چیزی را که عمیقاً باور داشته باشید به واقعیت تبدیل می شود. شما آن چه را که می بینید باور نمی کنید بلکه آن چیزی را می بینید که قبلاً به عنوان باور انتخاب کرده اید. پس باید باورهای محدود کننده ای را که مانع موفقیت شما هستند شناسایی کنید و آن ها را از بین ببرید.

 

17 - قانون ارزش ها

نحوه عملکرد شما همیشه با زیر بنایی ترین ارزش ها و اعتقادات شما هماهنگ است. آن چه که

ارزش هایی را که واقعاً به آن اعتقاد دارید بیان می کند ادعاهای شما نیست بلکه گفته ها، اعمال و انتخاب های شما به ویژه در هنگام ناراحتی و عصبانیت است.

 

18 - قانون تأثیر تلاش

همه امید ها، رویاها، هدف ها و آرمان های ما در گرو سخت کوشی است. هر چه بیشتر تلاش کنیم؛ موفقیت بیشتری کسب خواهیم کرد.

 

19 - قانون آمادگی

در هر حوزه ای موفق ترین افراد ، آن هایی هستند که وقت بیشتری را صرف کسب آمادگی برای انجام کارها می کنند. عملکرد خوب نتیجه آمادگی کامل است.

 

20 - قانون حد توانایی

شاید برای انجام همه کارها وقت کافی وجود نداشته باشد ولی همیشه برای انجام مهم ترین کارها وقت کافی هست. هر چه بیشتر کار کنیم کارایی بیشتری پیدا می کنیم. اما باید اموری را بر عهده بگیریم که در حد توانمان باشد.

 

 21 - قانون تصمیم

مصمم بودن از ویژگی های اساسی افراد موفق است. در زندگی هر جهشی در جهت پیشرفت هنگامی حاصل می شود که در موردی تصمیم روشنی گرفته باشیم.

 

22 - قانون خلاقیت

ذهن ما می تواند به هر چیزی که باور داشته باشد دست یابد . هر نوع پیشرفتی در زندگی با یک ایده آغاز می شود و چون توانایی ما در خلق ایده های جدید نامحدود است آینده نیز محدودیتی نخواهد داشت.

 

 23 - قانون استقامت

معیار ایمان به خود، توانایی استقامت در برابر سختی ها، شکست ها و ناامیدی هاست . استقامت ویژگی اساسی موفقیت است . اگر به اندازه کافی استقامت کنیم، طبیعتاً سرانجام موفق خواهیم شد.

 

24 - قانون صداقت

خوشبختی زمانی به سراغ ما می آید که تصمیم بگیریم هماهنگ با والاترین ارزش ها و عمیق ترین اعتقادات خود زندگی کنیم. همواره باید با آن بهترین بهترین ها که در درون مان وجود دارد صادق باشیم.

 

 25 - قانون انعطاف پذیری

در تعیین اهداف خود قاطعیت داشته باشید، اما در مورد روش دست یابی به آن ها انعطاف پذیر باشید. درعصر تحولات سریع و رقابت شدید، انعطاف پذیری از ضروریات است.

 

 26 - قانون خوشبختی

کیفیت زندگی ما را احساسمان در هر لحظه تعیین می کند واحساس ما را تفسیر خودمان از وقایع پیرامونمان مشخص می سازد، نه خود وقایع. هرگز برای این که تجربه خوشی از دوران کودکی داشته باشید دیر نیست. کافی است گذشته را مرور کنید و روشی را که برای تفسیر تجربیات خود داشته اید تغییر دهید.

 

27 - قانون تعجیل

ما همواره دوست داریم که هر چه زودتر به آرزوهایمان برسیم، به همیت دلیل است که در تمام عرصه های زندگی بی قراریم.

 

28 - قانون فرصت

بهترین فرصت ها اغلب در معمولی ترین موقعیت های زندگی مان به وجود می آید. پس بزرگترین فرصت ها به احتمال زیاد همیشه در دسترس ماست.

 

29 - قانون خود شکوفائی

شما می توانید هر چه را که برای رسیدن به اهداف تعیین شده خود به آن نیاز دارید بیاموزید. آن هایی که می آموزند توانا هستند.

 

30 - قانون بخشندگی

هر چه بیشتر ، بدون انتظار پاداش به دیگران خدمت کنید خیر و نیکی بیشتری به شما می رسد، آن هم از جاهایی که اصلاً انتظار ندارید. شما تنها در صورتی حقیقتاً خوشبخت خواهید شد که احساس کنید به دلیل خدمت به دیگران انسان با ارزشی هستید

 





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : 30 اصول جهانی موفقیت در زندگی،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
سه شنبه 28 شهریور 1396

 

هشت ضرب‌ المثل‌ مدیریتی عجیب از سراسر دنیا:

 

 جامایکا:

قبل از آنکه از رودخانه عبور کنی، به تمساح نگو “دهن گنده”.

تفسیر: تا وقتی به کسی نیاز داری، او را تحمل کن و با او مدارا کن.

 هائیتی:

اگر میخواهی جوجه‌هایت سر از تخم بیرون آورند، خودت روی تخم‌مرغ ها بخواب.

تفسیر: اگر به دنبال آن هستی که کارت را به بهترین شکل انجام دهی آن را به شخص دیگری غیر از خودت مسپار.

 لاتین:

یک خرگوش احمق، برای لانه‌ی خود سه ورودی تعبیه می‌کند.

تفسیر: اگر خواهان امنیت هستی، عقل حکم می‌کند که راه دخالت دیگران را در امور خودت بر آنها ببندی

 آفریقایی:

هر سوسک از دید مادرش به زیبایی غزال است.

تفسیر: معادل فارسی‌اش می‌شود، اگر در دیده‌ی مجنون نشینی، به غیر از خوبی لیلی نبینی.

 روسی:

بشکه‌ی خالی بلندترین صدا را ایجاد می‌کند.

تفسیر: هیاهو و ادعای زیاد نشان از تهی بودن دارد.

 اسپانیایی:

برای پختن یک املت خوشمزه ، حداقل باید یک تخم‌ مرغ شکست.

تفسیر: بدون صرف هزینه به نتیجه‌ مطلوب دست نخواهی یافت

 روسی:

هر که چاقوی بزرگی در دست دارد، لزوماً آشپز ماهری نیست.

تفسیر: دسترسی به امکانات مطلوب ضامن موفقیت نیست.

 ژاپنی :

اگر میخواهی جای رئیس‌ات بشینی پس هلش بده بره بالا...

تفسیر: برای پیشرفت زیر آب کسی رانزن!





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : هشت ضرب‌ المثل‌ مدیریتی عجیب از سراسر دنیا،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
پنجشنبه 23 شهریور 1396

نظریه نیازهای انسانی (1908-1970)

 

نظریه نیازهای انسانی یا سلسله مراتب نیازها از جمله رهیافتهای

 منابع انسانی به مدیریت است. در میان بینشهای حاصله از جنبش

 روابط انسانی، نظریه مزلو در مورد نیازهای انسانی از اهمیت ویژه ای

 برخوردار است و نظریه ای بنیانی محسوب می شود. این نظریه مبتنی

 بر پنج فرض عمده در باره ماهیت انسان است:

1.     اصل منسجم بودن وجود انسان- هر انسان یک کل منسجم 

و نظام یافته است.

2.  اصل موقتی بودن ارضاء نیاز- ارضاء نیازهای انسان جنبه موقتی

 دارد؛ یعنی هرگز یک نیاز انسان به طور دائمی ارضاء نمی شود

.

3.  اصل تنوع نیازهای آگاهانه انسان- نیازهای آگاهانه انسانها

 متنوع تر از نیازهای نهانی آنان است.

4.  اصل کاهش شدت نیاز ارضا شده- هرگاه یک نیاز تا حدودی ارضا شود، 

تا مدتی محرک رفتاری وی نخواهد بود؛ یعنی پس از ارضای هر نیاز،

 انسان موقتاً سعی می کند تا سایر نیازهای ارضا نشده خود را برطرف سازد.

5.  اصل توالی- نیازهای انسانی به ترتیب بر مبنای یک سلسله مراتب 

نسبتاً قابل پیش بینی، مطرح می شوند و از نیازهای ابتدایی و سطح 

پایین تا نیازهای سطح عالی امتداد می یابند؛ به این ترتیب هر سطح 

از نیازهای انسان فقط هنگامی فعال می شود که نیاز سطح پایینتر

 از آن ارضا شده باشد.

البته دو اصل کمبود و توالی فقط در مورد نیازهای سطح پایین صدق 

می کند؛ یعنی با ارضاء نیازهای سطح بالا، تمایل به ارضای بیشتر

 آنها شدت می یابد.

به نظر مزلو، نیاز بر کمبودی جسمانی یا روانی دلالت دارد که فرد

 را مجبور می کند که برای رفع آن تلاش کند. آشنایی با این مفهوم

 برای مدیران اهمیت دارد؛ زیرا نیاز موجب ایجاد تنش در فرد می شود 

و ممکن است بر نگرش و رفتار کاری وی اثر بگذارد. نظریه مزلو، ضمن

 هماهنگی با مکتب روابط انسانی، متضمن این نکته است که در صورت

 کمک مدیران به ارضای نیازهای مهم کارکنان در محیط کار، بهره وری 

افراد افزایش می یابد. البته دانشمندان معاصر چنین تشخیص داده اند

 که رفتار انسانها خیلی پیچیده تر از آن است که صرفاً بر حسب یک

 عامل قابل پیش بینی باشد؛ با این حال، اندیشه ها و نظری های مزلو، 

تأثیر انکار ناپذیری بر دانش مدیریت و کاربرد آن در دوران 

معاصر داشته است.

نظریه سلسله مراتب نیازها که توسط آبراهام مزلو ارائه شده است

 یکی از معتبرترین نظریه های ارائه شده در مورد نیازهای انسانی است. 

طبق این نظریه، نیازهای اساسی انسان عبارتند از:

-    نیازهای جسمانی اولیه (نیاز به غذا، پوشاک، مسکن و ...)؛

-    نیازهای ایمنی (نیاز به ثبات و رهایی از ترس و نگرانی)؛

-    نیاز به احترام (حرمت و مقام و موقعیت)؛

-    نیاز به خود شکوفایی.

 

مزلو علاوه بر موارد فوق دو نیاز و تمایل دیگر در انسان را شناسایی 

و مطرح کرده است:

-    نیاز به دانستن و فهمیدن (شناخت و درک پدیده ها)؛

-    نیازهای زیبایی شناختی (نیاز به زیبایی و نظم).

اگر نیازهای فیزیولوژیک و جسمانی به طور نسبتاً خوبی ارضا شوند، 

مجموعه جدیدی از نیازها پدید می آیند که به طور کلی در زمره نیازهای

 ایمنی طبقه بندی می شوند. به همین ترتیب با ارضاء نسبی هر سطح

 از نیازهای مذکور، نیازهای سطح دیگر مطرح می شوند؛ یعنی پس از

 ارضاء نیازهای جسمانی و ایمنی، نیاز به عشق و محبت و تعلق پدیدار 

می گردد و پس از ارضاء این نیازها، نیاز به عزت نفس و احترام مطرح 

می شود. حتی اگر همه این نیازها ارضا شوند، باز هم اغلب می توان

 انتظار داشت که نارضایی و بی قراری تازه ای به وجود آید، مگر آنکه

 فرد به انجام کاری مشغول باشد که آن کار برای شخص او مناسب 

است؛ برای مثال، اگر ذوق شعری دارد باید اشعار خوب بسراید و 

استعدادهای خود را شکوفا سازد. این نیاز به خود شکوفایی است

 که به ((تمایل فرد به شکوفا کردن آنچه به صورت بالقوه در 

خویشتن دارد)) و ((تمایل وی به تکوین تدریجی و شدن هرآنچه

 شایسته شدنش را دارد))، اشاره می کند. در این سطح، بیشترین

 میزان تفاوت فردی، در میان افراد مشاهده می شود.

مزلو همچنین بر این باور است که ما باید در مقابل گرایش

 ساده لوحانه به جداسازی نیازهای شناختی و نیازهای کنشی 

مقاومت کنیم. در واقع به نظر مزلو، تمایل انسان به دانستن و 

فهمیدن نیز تمایلی کنشی به شمار می رود و در زمره نیازهای 

شخصیتی انگیزاننده قرار می گیرد. در باره نیازهای زیبایی 

شناختی در مقایسه با نیازهای دیگر، اطلاع کمتری در دست 

داریم. برخی از افراد با دیدن زشتیها بیمار می شوند و با قرار 

گرفتن در محیطی زیبا بهبود می یابند و اشتیاق نشان می دهند؛

 به طوری که اشتیاق آنها را فقط زیبایی ارضا می کند. طبق برخی 

شواهد این حالت از دوران غارنشینی تا کنون ادامه داشته است. 

تداخل پیچیده این نیازها با نیازهای کنشی و شناختی، تفکیک 

کردن دقیق آنها از یکدیگر را ناممکن می سازد.

 

 





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه نیازهای انسانی،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
دوشنبه 20 شهریور 1396

کریس آرجریس متولد ۱۶ ژوئیه ۱۹۲۳ در نیوآرک نیوجرسی آمریکا است. 

و استاد ممتاز کرسی جیمز کاننت ومسئول بخشهایی از دو دانشکده 

بازرگانی و آموزش دانشگاه هاروارد است و کتاب هایش در مورد

 تحول سازمانی و یادگیری سازمانی در زمره آثار کلاسیک است.

 

وی تا کنون ۸ عنوان افتخاری را از دانشگاههای ایالات متحده 

ودیگر کشورهای جهان دریافت کرده است.

 

او بیست سال از عمرش را در دانشگاه ییل گذرانده و به همین 

مناسبت برای بزرگداشت وی کرسی روان شناسی اجتماعی سازمان 

در آن دانشگاه به نام او تاسیس شده است. در سال ۱۹۹۷ جایزه 

کورت لوین به او تقدیم شد. او در ۱۶ نوامبر ۲۰۱۳

در سن ۹۰ سالگی در گذشت.





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : کریس آرجریس،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
دوشنبه 20 شهریور 1396

نظریه شخصیت و سازمان

 

نظریه شخصیت و سازمان از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. 

مجموعه آثار کریس آرجریس نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و

 مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. 

آرجریس در کتاب خود تحت عنوان "شخصیت و سازمان"، ضمن مقایسه

 فعالیتهای مدیریتی در سازمانهای سلسله مراتبی و سنتی، با نیازها و 

تواناییهای افراد بالغ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدامها 

و فعالیتهایی که بویژه تحت تأثیر رهیافتهای سنتی مدیریت انجام 

می پذیرند، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

برای مثال اصل تخصص گرایی در مدیریت علمی بر این فرض 

استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور کارآتری 

آنها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس، این عمل ممکن است مانع خود

 شکوفایی افراد در محیط کار شود. همچنین به منزله یک مثال دیگر 

می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد

 که بر اساس آن باید سلسله مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطوح

 بالاتر، افراد سطوح پایینتر را هدایت و کنترل کنند. آرجریس معتقد بود که

 احتمال دارد این روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن

 رفتار آنان بیانجامد؛ تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که 

کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. در یک مثال دیگر به اصل وحدت

 مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراد در 

سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود، 

کارآیی آنان افزایش خواهد یافت؛ در حالی که آرجریس بر این باور بود 

که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت، زمینه عدم موفقیت روانی 

افراد را فراهم آورد؛ زیرا از نظر روان شناختی، موفقیت هنگامی حاصل

 می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست

 یابند. آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران 

به کارکنان خود مثبت باشد، آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند 

و در چنین حالتی، بهره وری کارکنان

 نیز افزایش می یابد؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه
 
مسئولیتهای شغلی، افزایش تنوع کاری، استفاده از سبکهای مشارکتی،

 و بهبود روابط انسانی تأکید می کرد. طبق نظر آرجریس، بروز مسائلی 

نظیر غیبت، ترک خدمت و از خود بیگانگی در میان کارکنان، 

نشانه وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدامها 

و فعالیتهای مدیریتی سازمان است





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه شخصیت و سازمان،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
دوشنبه 20 شهریور 1396

 

ما باید در این دنیا با عنصر "شانس" کنار بیاییم و این به‌نظر من کمی

 به آرامش روحی ما کمک می‌کند. بعضی از گرایش‌ها حتی 

سیاسی- ایدئولوژیک

 این حرف را سم می‌دانند چون معتقدند که شما را از کوشش

 باز می‌دارد. 

مثل توکل و تفکر دینی که می‌گویند توکل را زیاد اگر تغلیظش کنیم 

طرف می‌گوید 

خب چرا باید تلاش کنم؟ توکل می‌کنم. ولی هر دو سویه‌اش مشکل

 ایجاد می‌کند.

 شماهایی که تلاش می‌کنید و در بعضی موارد به نتیجه نمی‌رسید 

چگونه آتش درون

 خودتان را خاموش می‌کنید؟

 و آن کسانی که تلاش زیادی

 نمی‌کنند و برنده 

می‌شوند چگونه آن را برای خود حل می‌کنید.

 

به نظر من کنار آمدن با عنصر شانس در تحلیل مسائل کمی به ما 

آرامش می‌دهد.

 البته مثل هر چیز دیگری در این دنیا ابزارِ از زیر کار در رفتن و 

مسئولیت‌پذیرنبودن و 

خطاها را بر عهده نگرفتن هم می‌شود ولی همه چیز در این دنیا اینطوری است. 

می‌تواند مورد سوء استفاده هم قرار بگیرد چون چیزی می‌تواند مورد سوء استفاده

 قرار بگیرد، ما از استفاده‌اش نمی توانیم چشم بپوشیم




نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : شانس،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
دوشنبه 20 شهریور 1396

نعجیب ترین معلم دنیا بود ،

 امتحاناتش عجیب تر...

امتحاناتی که هر هفته می گرفت و هر کسی باید برگه ی خودش را  تصحیح می کرد...

آن هم نه در کلاس،در خانه...

دور از چشم همه

اولین باری که برگه ی امتحان خودم را تصحیح کردم سه غلط داشتم...

نمی دانم ترس بود یا عذاب وجدان،  هر چه بود نگذاشت اشتباهاتم 

را نادیده بگیرم و به خودم بیست بدهم...

فردای آن روز در کلاس وقتی همه ی بچه ها برگه هایشان را تحویل دادند

 فهمیدم همه بیست شده اند به جز من...به جز من که از خودم غلط گرفته بودم...

 من نمی خواستم اشتباهاتم را نادیده بگیرم و خودم را فریب بدهم...

بعد از هر امتحان آنقدر تمرین می کردم تا در امتحان بعدی نمره ی بهتری بگیرم...

مدت ها گذشت و نوبت امتحان اصلی رسید،امتحان که تمام شد ، 

معلم برگه ها را جمع کرد و برخلاف همیشه در کیفش گذاشت... 

چهره ی هم کلاسی هایم دیدنی بود... 

آن ها فکر می کردند این امتحان را هم مثل همه ی امتحانات

 دیگر خودشان تصحیح می کنند... اما این بار فرق داشت...

این بار قرار بود حقیقت مشخص شود...

فردای آن روز وقتی معلم نمره ها را خواند فقط من بیست شدم...!

 

بر خلاف دیگران از خودت غلط بگیر ؛

 

 از اشتباهاتت چشم پوشی نکن،

 

 و خودت را فریب نده....!





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نعجیب ترین معلم دنی،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
دوشنبه 20 شهریور 1396

نظریه عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها

 

در این نظریه چنین فرض می شود که آدمی با عوامل مؤثر

 بر رضایت شغلی خویش، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان

 برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آمدن

 عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می یابد؛

 به طوری که بتدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می انجامد.

این مجموعه از عوامل را ((حافظ وضع موجود)) یا ((نگهدارنده)) 

یا ((تأمین کننده بهداشت روانی)) می نامند؛ برای مثال، تشنگی 

از حالتهای غیر قابل تحملی است که به شدت موجودات زنده را 

تحت تأثیر قرار می دهد و هرگاه بروز کند، سایر نیازهای آدمی 

تحت الشعاع آن قرار می گیرد؛ ولی اگر با نوشیدن آب فرونشیند، 

نیاز به آب کاهش می یابد؛ به طوری که انسان نسبت به اهمیت

 آن بی تفاوت می شود؛ ولی عدم وجود آن فرد را به تکاپو وامی دارد.

 افراد رفع این گونه نیازها را جزء حقوق طبیعی و مسلم خود 

می دانند، این نیازها معمولاً به عوامل خارج از شغل مربوط می شوند.

 نظیر نیاز به غذا یا امنیت که عدم ارضاء آنها، انسان را ناراضی 

می سازد، ولی ارضای آنها وی را به فعالیت بیشتر بر نمی انگیزد

(افراد نسبت به ارضاء آنها بی تفاوتند). در کنار این نیازها، 

نیازهای دیگری وجود دارند که افراد نسبت به عدم ارضاء

 آنها بی تفاوتند (ناراضی نمی شوند)، ولی در صورت ارضاء 

آنها برانگیخته می شوند و به حد مطلوبی از رضایت دست می یابند.

 این نیازها معمولاً به وسیله عوامل درونی شغل رفع می گردند؛ 

نظیر مسئولیت بیشتر، پیشرفت در کار، کسب موفقیت و شناسایی

 و تحسین به خاطر حسن انجام کار. اگر این گونه رضایتمندیها 

به نحو مطلوبی از طریق عوامل داخلی شغل حاصل گردند، 

تثبیت خواهند شد. با توجه به این تفکیک بین عوامل ایجاد 

رضایت و عوامل ایجاد نارضایتی، مدیر می تواند برای کاهش 

نارضایتی و افزایش انگیزه و رضایت شغلی اقدام کند. بدین

 ترتیب بهسازی محیط کار برای حفظ وضع موجود مفید است، 

ولی برای انگیزش کارکنان در جهت تحقق وضع مطلوب، 

کفایت ندارد. برای نیل به وضع مطلوب، باید کارکنان را با استفاده

 از انگیزنده هایی نظیر کسب موفقیت ترغیب کرد. چنین 

برخوردی با کارکنان می تواند منجر به تحول شگرفی

 در بهره وری نیروی انسانی گردد.

 






نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
یکشنبه 19 شهریور 1396

 


پروفسور جرج التون مایو (1949-1880)، یك رهبر برجسته و

 یك مرجع بزرگ

 در تفكر مدیریت محسوب می‌شود. در كارخانه‌ وسترن الكتریك واقع 

در هاثورن،

 او دریافت كه رضایت شغلی از طریق مشاركت كاركنان در فرآیند 

اتخاذ تصمیمات 

رشد می‌كند نه از طریق تشویق‌های كوتاه مدت.


 زندگی و دوران شغلی

التون مایو که در استرالیا متولد شده است، به تحصیل در رشته‌ روان‌شناسی

 در دانشگاه آدلاید پرداخت و در سال 1911 به عنوان استاد منطق، اخلاقیات 

و روان‌شناسی (استاد سابق فلسفه) در دانشگاه کوئینزلند منصوب شد. 

او که به دلایل حرفه‌ای علاقه‌مند به سفر به ایالات متحده بود، سرانجام 

به این کشور سفر کرد و سمتی را در سال 1923 در دانشگاه پنسیلوانیا 

عهده‌دار شد. در آنجا او به یکی از محققان هاثورن تبدیل شد. او به تحقیق 

در یکی از کارخانه‌های ریسندگی و بافندگی آنجا پرداخت که در یکی از 

واحدهایش، چرخش کارکنان آن 250 درصد بود (در مقایسه با 6 درصد

 در سایر بخش‌های شرکت). مجموعه‌ای از تغییرات تجربی در شرایط کاری 

در این واحد به کار گرفته شد. این تغییرات باعث افزایش متوالی در بهره‌وری

 و افزایش انگیزه‌ کارکنان شد. پس از یک سال، چرخش نیروی کار به سطح

 میانگین شرکت رسید. این امر تغییرات چشمگیری را در این کارخانه منجر شد.

آزمایشات تجربی هاثورن در سال 1924 آغاز شد و مایو در سال 1928 و 

پس از آن به این پروژه پیوست که به دانشکده‌ مدیریت اجرایی دانشگاه 

هاروارد منتقل شد و در آنجا به اعنوان استادیار رشته‌ پژوهش صنعتی

 مشغول به کار شد. سپس او به درجه‌ استادی نایل شد و تا سال 1947

 که بازنشسته شد در همین دانشگاه ماند. در طول جنگ دوم جهانی، وی 

اقدام به توسعه‌ نظارت بر امر آموزش در قالب برنامه‌ آموزش درون صنعتی

 کرد که به طور گسترده‌ای در ایالات متحده اجرا می‌شد. او دو سال پایانی 

عمرش را در انگلستان و به عنوان مشاور دولت در خصوص مسایل درون 

صنعتی سپری کرد.


 تفکر کلیدی

مایو مطالب زیادی پیرامون دموکراسی و آزادی و همچنین مسایل 

اجتماعی تمدن صنعتی شده به رشته‌ تحریر درآورده است. او مؤلف 

کتاب مسایل انسانی تمدن صنعتی است که در آن تجربیات به دست 

آمده در هاثورن را بیان کرده است. بسیاری از افراد معتقدند که او 

تفکری مدیریتی را در این کتاب مطرح کرده اما خود او معتقد است 

که در این کتاب تلاش کرده تا مسئولیت‌های افرادی را بیان کند که

 به دنبال طراحی و اجرای پروژه‌های مختلف هستند.


 هاثورن

کارخانه‌ وسترن الکتریک هاثورن در شیکاگو واقع شده است. این 

کارخانه 29000 کارمند داشت و تلفن و تجهیزات تلفنی را عمدتاً 

برای شرکت ای‌تی اند تی تولید می‌کرد. این شرکت به استفاده از

 سیاست‌های پیشرفته‌ پرسنلی شهره بود و یک شورای تحقیقات 

ملی را در خصوص رابطه‌ میان نور محیط کار و اثربخشی کار ایجاد

 کرده بود که تحقیقات متعددی را در شرکت‌های سراسر آمریکا 

انجام داده بودند.


 آزمون‌های تجربی

در تحقیق سال 1924، از طریق جدا کردن دو گروه از کارکنان 

تأثیر مشوق‌های مختلف بر بهره‌وری آزموده شد. همچنین پیشرفت

 در سطح نورپردازی محیط‌های کاری نیز سنجیده شد. در مورد یکی

 از گروه‌ها، نورپردازی پایین‌تر از سطح استاندارد بود. نتیجه‌ حاصله

 در مورد کارآیی افرادی که در گروه دارای نور مناسب بودند، به

 خوبی مشهود بود.


 نظارت و ویژگی‌های کارکنان

در زمستان سال 1927، شرکت پنوک از کلیر ترنر استاد زیست‌شناسی

 و بهداشت عمومی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست دعوت به همکاری

 کرد. ترنر گروه‌های کوچکی از افراد را تشکیل داد آزمایشات خود 

را به مرحله‌ اجرا درآورد. نتیجه‌ این آزمون‌ها، افزایش انگیزه‌ کارکنان، 

افزایش درآمد آنها، افزایش توجه آنها به کارشان و افزایش مسئولیت 

پذیری آنها بود. در تمامی این تحقیقات و آزمون‌ها، التون مایو، به 

ترنر و همکارانش کمک کرد.


تحقیقات بیشتر در مورد گروه‌ها‌ی اجتماعی

سومین مرحله در تحقیقات در یک بانک بود. 

نتایج این تحقیقات بدین شرح بودند.

باید استانداردی برای فعالیت‌های سازمان‌ها تدوین شود و همه‌ افراد

 باید مجاب شوند تا آنها را رعایت و اعمال کنند.

باید طرح‌ها و مشوق‌های مالی آماده شوند تا به کارکنان نشان 

داده شود که سازمان نسبت به شرایط مالی آنها بی‌تفاوت نیست.

باید یک دستورالعمل و منشور رفتاری در مورد رفتارهای کارکنان و 

مدیریت تدوین و به تمامی سطوح سازمانی ابلاغ گردد.

این نتایج بیشتر از آن که نمایانگر فعالیت‌های مدیریتی و اجرایی باشند، 

نمایانگر فعالیت‌های گروه‌های اجتماعی هستند 

(گروه‌هایی که متشکل از افراد مختلف هستند).

رضایت شغلی وقتی افزایش می‌یابد که به کارکنان آزادی عملی 

بیشتری داده شود تا بتوانند شرایط کاری محیط کار خود را 

تعیین کنند و استانداردهایی که در قبال نتایج کارشان را بر

 عهده دارند، تدوین و اجرا نمایند.

تعامل و همکاری تنگاتنگ میان افراد می‌تواند سطح بالایی 

از انسجام و یکپارچگی تیمی را باعث گردد.

رضایت شغلی و نتیجه‌ کار بیشتر از شرایط فیزیکی کار، به تعامل

 و احساس ارزشمندی کارکنان بستگی دارند.


نظریات التون مایو :

1- باید روند تغییری در انسان ها ایجاد شود تا رفتار سازمانی پیدا کنند ( رفتار جمعی )

2- آگاهی و آموزش کارکنان را که موجب تغییر رفتار فردی میشود 

مورد توجه قرارداد . ( تغییر رفتار فردی )

3- باید کارکنان را با تکنیک معرفت آشنا کرد . ( معرفت )

4- در مدیریت باید از علوم مختلف روان شناسی، جامعه شناسی، 

مردم شناسی، روان شناسی اجتماعی و… استفاده کرد.

( گرایش / میل )

بر این اساس، ابتدا باید گرایش یا میل در کارکنان ایجاد شود؛ 

سپس معرفت و در مرحله بعد، معرفت، موجب تغییر رفتار فردی

 و در نهایت منجر به تغییر رفتار جمعی می گردد.

آرگریس و رشد یافتگی

آرگریس معتقد است فرد در محیط سازمان برای درک سازمانی مراحلی 

را باید پشت سر بگذارد و از وابستگی به استقلال برسد.

کارکنان در محیط کار اول به سازمان وابسته و متکی هستند و بتدریج 

این وابستگی کاسته شده و به استقلالی نسبی با توجه به رفتار سازمانی

 پیدا می رسد . در این رابطه، تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت 

افراد بسیار مهم است.

سوال گریس این است که چرا در سازمان ها این قدر کم کاری،

 تخریب وسایل و محیط متشنج مشاهده می شود؟ وی به این نتیجه 

رسید انسان برای درک رفتار سازمانی باید مراحلی را پشت سر بگذارد

 تا از وابستگی به استقلال برسد.

به نظر وی، ابتدا انسان متکی به دیگران است و به تدریج اتکا به دیگران 

کاهش می یابد. سپس فعال می شود و مراحل دیگر را طی می کند تا 

به استقلال نسبی می رسد. این مرحله رشد یافتگی است.

گریس معتقد است تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد در سازمان

 عامل مهمی در بروز رفتار سازمانی است و افراد باید برای رسیدن به

رفتار سازمانی حداقلی از استقلال نسبی را برخوردار باشند.

خصوصیات رشد یافتگی (کسی که در سازمان رشد کرده باشد) :

1- اتکا به خود

2- فعال بودن

3- آینده نگر بودن

4- استقلال نسبی

خصوصیات رشد نیافتگی (کسی که در سازمان رشد نکرده باشد) :

1- متکی به سازمان

2- وابستگی کامل

3- غیر فعال بودن

4- لحظه ای فکر کرد






نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : التون مایو،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
یکشنبه 19 شهریور 1396

نظریه اقتضایی

 

نظریه آشوب از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت 

محسوب می گردد. نظریه پردازان سنتی مدیریت تلاش می کردند

 تا "بهترین راه" را برای فعالیت مدیران در وضعیتهای گوناگون، 

شناسایی کنند؛ به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول، 

"مدیریت خوب" الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کارگیری آنها باشد

. اما دیری نگذشت که پژوهشگران دریافتند که گاهی اوقات ضرورت

 دارد تا برخی از اصول سنتی (مانند وحدت فرماندهی فایول، مبنی

 بر اینکه هر یک از افراد فقط باید به یک رئیس پاسخ دهد)، برای 

دستیابی به نتایج بهتر، نادیده گرفته شوند. از این رو شکل گیری

 نظریه اقتضایی آغاز شد.

رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شود، 

بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تأکید دارد؛ در واقع، ضرورت 

مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می گیرد که عملکرد

 مدیر در هر زمان، باید با توجه به "موقعیت و مجموعه شرایط

 فعالیت وی" ارزیابی شود . وظیفه نظریه و علم، تجویز یک عمل 

برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابطی بنیادی، فنون 

اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است؛

 زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل، به وضعیت بستگی دارد؛ 

از این رو تدکید می شود که "مدیریت مؤثر"، همواره بر مبنای 

شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد.

بنابر این بر اساس رویکرد اقتضایی، تلاش می شود تا واکنشهای

 مدیریتی با مسائل و فرصتهای منحصر به فرد وضعیتهای گوناگون، 

هماهنگ گردد. استفاده از رویکرد اقتضایی، اهمیت خاصی در مدیریت

 امروز دارد؛ به طوری که کاربرد این رویکرد به همه وظایف مدیریتی

 تسری یافته است. برای مثال مفهوم بوروکراسی از نظر ماکس وبر،

 برای معرفی شکل مطلوب و مناسب سازمان مطرح شد؛ ولی اگر

 با نگرش اقتضایی به طرح بوروکراتیک سازمان نگریسته شود، 

این طرح فقط به مثابه یکی از الگوهای سازماندهی قابل استفاده 

است؛ یعنی انتخاب بهترین ساختار برای هر وضعیت معین،

 به عوامل چندی بستگی دارد؛ از جمله "میزان تغییرات 

محیطی"، "فن آوری عمده سازمان" و "راهبردی که سازمان 

دنبال می کند"، "اندازه سازمان" و "شبکه های قدرت و کنترل 

در سازمان"؛ با توجه به این عوامل، فقط هنگامی که محیط

 نسبتاً پایدار باشد و عملیات آن قابل پیش بینی باشد و اندازه

 آن بزرگ باشد، استفاده از ساختار بوروکراتیک، بهترین کارکرد

 را خواهد داشت؛ یعنی در سایر وضعیتها باید از گزینه های دیگر

 ساختاری استفاده شود. در واقع بر مبنای رویکرد اقتضایی، 

"ساختاری که برای یک سازمان مفید است، ممکن است برای 

یک سازمان دیگر فاقد مطلوبیت باشد" و حتی گفته می شود

 "آنچه که در یک زمان خوب عمل می کند، ممکن است در آینده 

(به دلیل تغییر مقتضیات) خوب عمل نکند".

شعور متعارف نیز ضرورت استفاده از "رهیافت اقتضایی" در

 رفتار مدیریت را تأیید می کند. از آنجا که سازمانها از حیث اندازه، 

هدفها، نوع فعالیتها و مانند آن، با هم تفاوت دارند، یافتن اصول 

جهانشمولی که در همه شرایط و وضعیتهای سازمانی گوناگون کارساز

 باشند، عجیب به نظر می رسد. به همین دلیل میتوان گفت که:

 "همه چیز بستگی دارد به ..." و این پرسش را مطرح کرد که

 "به چه چیز بستگی دارد؟". پژوهشگران مدیریت تلاش می کنند

 در پاسخ به این پرسش، "متغیر ها" یا "چیزها" را شناسایی کنند.

 در نگاره زیر چهار متغیر مشهور اقتضایی، که از میان حداقل یکصد 

متغییر گوناگون انتخاب شده اند، ارائه گردیده است. این متغیرها

 به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرند و تصوری برای درک 

معنی متغیر اقتضایی ارائه می کنند.

آثار برخی از متغیرهای مشهور اقتضایی در تعیین موقعیت مدیریت

1. اندازه سازمان- بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تأثیر عمده ای

 بر نحوه عملکرد مدیران دارد؛ زیرا هر اندازه سازمان افزایش یابد،

 مسأله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می یابد، برای ایجاد 

هماهنگی در یک سازمان 50 نفره باید از ساختار ویژه ای استفاده شود

 که با ساختار مناسب برای یک سازمان 50000 نفره بسیار متفاوت است.

2. تکراری بودن فن آوری تولید- هر سازمانی برای دستیابی به اهداف

 خود از نوعی فن آوری استفاده می کند که به منظور تبدیل ورودی به 

خروجی مورد استفاده قرار می گیرد. اگر فن آوری تکراری باشد، 

ساختارهای سازمانی، سبکهای رهبری، و سیستمهای کنترلی مورد 

نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوری غیر تکراری مورد 

نیاز است، تفاوت ندارند.

3. عدم اطمینان محیطی- میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر 

در محیطهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، فن آوری و سیاسی بر فراگرد 

مدیریت اثر می گذارد. آنچه که برای یک محیط پایدار و قابل پیش بینی 

خوب کار می کند، ممکن است برای یک محیط غیر قابل پیش بینی و در

 حال تحول سریع و مستمر، کاملاً نامناسب باشد.

4. تفاوتهای فردی- افراد از حیث میزان تمایل به رشد، میزان بلوغ، استقلال، 

تحمل ابهام و انتظارات و نظایر آن با هم تفاوت دارند. این گونه تفاوتها بویژه

 هنگامی اهمیت می یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی، 

از میان روشهای انگیزش، سبکهای رهبری و طراحیهای شغلی، گزینه های 

مناسبی را به کار گیرد.

 

برخی از دانشمندان مدیریت به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان

 "رهیافت سیستمی" و "رهیافت صرفاً وضعیتی"، نوعی تقارب و مصالحه 

بوجود آورده است، مجذوب آن شده اند.

رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی، مجرد و انتزاعی است، 

مورد انتقاد قرار می گیرد. دیدگاه صرفاً وضعیتی نیز به خاطر اینکه خیلی

 خاص و جزئی نگر است نقد می شود؛ زیرا دیدگاه وضعیتی مبتنی بر این 

باور است که هر وضعیت در زندگی واقعی، رهیافتب کاملاً ویژه و متفاوت 

با وضعیتهای دیگر را طلب می کند. طرفداران نظریه اقتضایی کوشیده اند 

از وجه مشترک نظریه های سیستمی و وضعیتی سود جویند، و ضمن 

دسته بندی مقتضیات مورد نظر، در تعمیم آنها به وضعیتهای خاص

 دقت کنند. رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است:

 1) دیدگاه سیستم باز؛ 

2) گرایش به پژوهش و تحقیق علمی؛ 

 3) توجه به مجموعه ای از عوامل (رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره).

دیدگاه سیستم باز- استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت

 اقتضایی حایز اهمیت بسیار است. نظریه پردازان اقتضایی، تمرکز صرف

 بر عملیات داخلی سازمان را کافی ندانسته، تلاش برای شناخت چگونگی

 تلفیق خرده سیستمهای سازمانی برای تعامل با سیستمهای اقتصادی،

 سیاسی، و اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می دانند.

گرایش به پژوهش عملی- پژوهش عملی به مدیریت اثربخش تر عملیات 

کاری منجر می شود؛ بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می کوشند 

تا یافته های خود را به ابزارها و پالاینده هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند

 با استفاده از ابزارها و پا لاینده های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند 

و با آن به طور اثر بخش تری برخورد نمایند.

رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره- بر اساس تفکر سنتی مبتنی بر دیدگاه

 سیستم بسته، به کاوش روابط علی یک به یک میان عوامل، برداخته می شد. 

این رهیافت مبتنی بر تحلیل دو متغیره است؛ برای مثال، در نگرش سنتی 

روابط انسانی چنین فرض می شد که "روحیه بالای کارکنان

" به طور خودکار به بهره وری بیشتر" منجر می شود. در این تحلیل 

دو متغیره، متغیر "روحیه" به منزله تنها علت مستقیم تغییرات متغیر

 "بهره وری" در نظر گرفته می شد؛ در صورتی که بعدها، تحلیلهای 

چند متغیره نشان داد که متغیرهای بسیاری، نظیر "شخصیت کارمند"،

 "ماهیت کار"، "پاداشها"، "جایگاه شغل" و "رضایت از زندگی"، در 

مجموع موجب تغییرات در بهره وری می شوند. تحلیل چند متغیره

 به منزله یک فن تحقیق، برای معین کردن چگونگی تلفیق متغیر هایی 

که در تعامل با هم منجر به یک نتیجه خاص می شوند، به کار می رود. 

برای مثال فرض می شود که اگر شخصیت کارمندی اقتدار مآب باشد؛ 

ساختار یافتگی کار زیاد باشد؛ و کارمند مذکور از زندگی و کارش بسیار 

راضی باشد. آنگاه ممکن است نتیجه گیری شود که در چنین شرایطی انتظار 

بهره وری زیاد داشت. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می کوشند از تحلیلهای

چند متغیره برای تبیین نقش مدیریتهای مربوط، به طور عملی استفاده کنند.

اگر چه رهیافت اقتضایی هنوز بطور کامل توسعه نیافته، مرحله ای مفید 

در سیر تکامل تفکر مدیریت محسوب می شود؛ زیرا مناسب بودن هر

 تصمیم را با توجه به وضعیت، مورد توجه قرار می دهد. افراد، سازمانها،

 و مسائل اجتماعی بسیار پیچیده تر از آنند که "پیروی خشک از اصول

 جهانشمول مدیریت" قابل توجیه باشد. تفکر اقتضایی را می توان نتیجه

 نوعی تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد. اگر تفکر سیستمی به

 مثابه یک عامل وحدت بخش در سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شود،

 می توان رهیافت اقتضایی را نوعی هدایت عملی برای نیل به این

 وحدت به حساب آورد.

البته رهیافت اقتضایی نیز از انتقادات صاحب نظران

 مصون نمانده است.
 
یک انتقاد به نظریه اقتضایی آن است که سازمان را همچون اسیری

 در چنگال محیط معرفی می کند. در صورت پذیرش این طرز تلقی، 

تلاش برای مدیریت سازمان بیهوده به نظر می رسد؛ در حالی که در

 عالم واقع، سازمانها در معرض تلفیقی از 

هجمه نیروهای محیطی و اقدامهای مدیریتی قرار دارند و نظریه پردازان

 مدیریت باید نحوه برخورد با نیروهای مذکور را متناسب با هر وضعیت

 ویژه، تعیین کنند. بنابر این مطرح می شود مبنی بر اینکه "آیا نظریه

 پردازان مدیریت اقتضایی می توانند از عهده این مهم برآیند یا خیر؟

". در پاسخ می توان گفت که "باید صبر کرد و دید". در حال حاضر، 

آنان در مسیری سازنده و امیدوار کننده حرکت می کنند. ناگفته نماند 

که رهیافت اقتضایی را باید به مثابه یک گام نویدبخش در نظر گرفت، 

نه خاتمه ای بر سیر تکاملی تفکر متداول مدیریت





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه اقتضایی،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
یکشنبه 19 شهریور 1396

نظریه سیستمی

 

نظریه سیستمی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به

 مدیریت محسوب می گردد و مبتنی بر این تفکر است که باید

 سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت. بر مبنای

 این نظریه، از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم 

استفاده می شود. رهیافت سیستمی، با در نظر گرفتن چهارچوبی 

برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در

 قالب یک مجموعه واحد، به شناخت "خرده سیستمها"،

 "سیستم اصلی"، و "ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان

" کمک می کند. بدین ترتیب می توان با در نظر گرفتن کارهای 

برنامه ریزی شده و کارهای انجام شده توسط هر خرده 

سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیتهای سازمان 

در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی تحلیل 

هر پدیده در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن

 (داده ها، فراگرد، بازده ها) انجام می پذیرد.

سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای 

کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای 

بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل 

می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز

 در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل

 شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع

 ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ 

بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان 

اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین 

منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی 

سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح 

عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر

 بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر 

مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان 

کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان 

به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و 

بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد.

 به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک 

سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم 

حیات سازمان دارند.

نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی، اصول گرایی، و روابط 

انسانی، هنگام مطالعه سازمان، اجزای آن را در نظر می گرفتند 

و بر این باور بودند که "کل سازمان برابر است با مجموع اجزای

 آن"؛ به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح 

می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی بر این باورند

 که "کل سازمان، چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است"؛ و

 هنگام مطالعه سازمان، آن را به صورت کلی در نظر می گیرند

 و ویژگیهای اجزای آن را تلفیق می کنند. در واقع در مکاتب قبلی

 از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی 

که نظریه پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند. 

به نظر یکی از کارشناسان مدیریت سیستمها تفکر تحلیلی بر

 "اندیشیدن از خارج به داخل" است. البته هیچ کدام از این 

دو شیوه، ارزش دیگری را نفی نمی کند؛ ولی شناختی که با 

استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست 

می آید، از طریق تفکر تحلیلی دست نایافتنی است.

نظریه پردازان سیستمی، بر ضرورت انخاذ شیوه تفکر ترکیبی

 اصرار دارند؛ زیرا بر این باورند که مدیریت در خلاء انجام نمی شود

 و مدیران تحت تأثیر متغیرهای سازمانی و محیطی قرار دارند و

 متقابلاً بر این متغیرها اثر می گذارند.

به این ترتیب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سیستمی، یافته های 

دانش مدیریت با چالش عظیمی مواجه گردید؛ زیرا بر مبنای این

 نگرش باید برای مدیریت یک سازمان، همه اجزای آن شناسایی

 شوند و کلیه فراگردها و فعالیتهای منظم اجزای مذکور و چگونگی

 تعامل آنها با یکدیگر، مد نظر قرار گیرند. دو نفر از صاحب نظران

 مدیریت پیش بینی کرده اند که "مبانی شناسایی سازمانها و 

مسائل آنها در چهارچوب نگرش سیستمی، ممکن است در

 آینده به انقلابی در عرصه مدیریت منجر شود؛ نظیر آنچه با 

اشاعه مبانی نظریه مدیریت علمی تیلور حاصل شد".

چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب 

مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب

 می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت 

تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای

 تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت

 سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف 

مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده

 سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان 

مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، 

زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج 

فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم 

تلفیق می شود.

بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به

 وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و

 "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در

 یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، 

دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد،

 ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان 

تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.

همانطور که ذکر شد، قبل از این نظریه پردازان سازمان و 

مدیریت آنها را به صورت مجموعه ای از اجزای تفکییک و 

تجزیه شدنی در نظر می گرفتند تا اینکه دیدگاه
 
سیستمی بارنارد نظریه پردازان سازمان و مدیریت را تشویق کرد 

که سازمانها را به منزله "کلهایی پیچیده و پویا" مطالعه کنند. نکته 

حایز اهمیت در سخنرانیها و نوشته های بارنارد، تأکید شدید وی 


بر لزوم رعایت اخلاق در مدیریت است




نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه سیستمی، لزوم رعایت اخلاق در مدیریت،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
یکشنبه 19 شهریور 1396

 

نام هنری مینتزبرگ را به عنوان یک از بزرگان مدیریت معاصر به خاطر بسپارند.

بتوانند به صورت بسیار مختصر، دیدگاه های او را نسبت به آموزش مدیریت 

تشریح کنند.

نگاه مایکل پورتر و هنری مینتزبرگ به استراتژی را در مقابل یکدیگر 

قرار داده و با هم مقایسه کنند.

عکس هنری مینتزبرگ

هنری مینتزبرگ از دانشمندان و نظریه پردازان بزرگ مدیریت مدرن 

و نویسندگان حوزه کسب و کار محسوب می‌شود.

 

او کانادایی است و اکنون سالهای پایانی هشتمین دهه عمر خود را می‌گذارند.

 

اگر چه هنری مینتزبرگ در دانشگاه‌ها و موسسات آموزشی متعدد

 کلاس و سمینار و دوره‌های آموزشی برگزار کرده و می‌کند، اما به 

علت رابطه‌ی نزدیک و طولانی‌‌اش با دانشگاه مک گیل، استادی دانشگاه

 مک گیل به عنوان سمت رسمی او عنوان می‌شود 

(این سمت را نزدیک پنج دهه عهده دار بوده است).

 

مینتزبرگ تحصیل کرده‌ی مهندسی مکانیک در همان دانشگاه 

مک گیل است و البته دکترای خود را در مدیریت از دانشگاه MIT دریافت کرده است.

 

دیدگاه های هنری مینتزبرگ

اگر بخواهید مینتزبرگ را تنها با یک صفت توصیف کنید، 

شاید صفت منتقد برای او مناسب باشد.

 

برخی از قوی‌ترین و مشهورترین مقاله های جهان در نقد استراتژی

 و مدیریت استراتژیک و مشاوران مدیریت توسط مینتزبرگ نوشته شده است.

 

مهم‌ترین نقد مینتزبرگ از موسساتی مانند مدرسه

 کسب و کار وارتون یا دانشگاه هاروارد این است که آنها می‌خواهند 

مدیریت را که بخشی از آن هنر است و بخشی دیگر هم تابع شرایط عمومی

 علوم انسانی است به علوم چارچوب‌دار

 رسمی (شبیه علوم دقیقه ریاضیات و فیزیک) نزدیک کنند.

 

مینتزبرگ معتقد است که بهتر است آموزش مدیریت را به جای جوانانی

 که هنوز شغلی پیدا نکرده‌اند یا در سال‌های اولیه‌ی کار هستند، 

بر روی مدیرانی تمرکز کنیم که مشغول مدیریت هستند و هم درس‌ها 

را بهتر درک می‌کنند و هم می‌توانند بلافاصله آنها را در دنیای واقعی به کار بگیرند.

 

کتاب Managers Not MBAs از جمله کتابهای اوست 

که می‌توانید این نوع دیدگاه‌ها

 را در آن ببینید و بخوانید. تمام این کتاب را می‌توان در یک جمله خلاصه کرد: 

ما مدیر می‌خواهیم. نه MBA خوانده.

 

جایگاه علمی و آکادمیک هنری مینتزبرگ

مینتزبرگ یک منتقد بیرونی مدیریت نیست. او در داخل قلعه‌ی 

مدیریت قرار دارد و می‌توان او را به اصطلاح یک Insider نامید.

 

نقد او بر استراتژی به این معنا نیست که او برای استراتژی وقت

 نگذاشته یا جایگاه پایینی در این علم دارد.

 

اتفاقاً کتاب Strategy Safari او که به اسم جنگل استراتژی

 ترجمه شده است، از کتابهای کلاسیک استراتژی محسوب می‌شود

 و می‌توان آن را تا حد خوبی یک طبقه بندی جامع و مانع در زمینه 

نظریه های استراتژی دانست.

 

او تعریف خودش از استراتژی را هم تنها یکی از مدل‌های نگاه به

 استراتژی می‌داند و البته این مدل، کاملاً با مدل مایکل پورتر که

 امروزه به عنوان یکی از رایج‌ترین مدل‌ها در آموزش آکادمیک 

مطرح است، کاملاً تفاوت دارد.

 


در کنار استراتژی، طبقه بندی مینتزبرگ از ساختارهای سازمانی

 و نیز شرحی که بر وظایف مدیران نوشته و ده‌ها کتاب و مقاله‌ی 

دیگر، جایگاه او را در میان نظریه پردازان بزرگ مدیریت معاصر

 تثبیت کرده است.

 

منبع :سایت متمم

 

 

  





نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : هنری مینتزبرگ،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
شنبه 18 شهریور 1396

نظریه نقشهای مدیریتی

 

اساس نظریه نقشهای مدیریتی آن است که باید با ملاحظه آنچه 

مدیر انجام می دهد، فعالیتها یا نقشهای وی را معین کرد. 

مینتزبرگ با مطالعه منظم فعالیتهای مدیران اجرایی پنج سازمان متفاوت، 

نتیجه می گیرد که مدیر برای انجام وظایف برنامه ریزی، 

سازماندهی،

 هماهنگی، و کنترل 

به فعالیتهای گوناگونی می پردازد. 

وی معتقد است که مدیر نقشهای ذیل را ایفا می کند:

الف) نقشهای متقابل شخصی

1. رئیس تشریفات (انجام وظایف اجتماعی و تشریفاتی به منزله

 نماینده سازمان)؛

2. رهبر؛

3. رابط (بویژه در مواجهه با افراد خارج از سازمان).

ب) نقشهای اطلاعاتی

1. گیرنده (اخذ اطلاعات مربوط به عملیات یک واحد سازمانی)؛

2. نشر دهنده (ارائه اطلاعات به کارکنان)؛

3. سخنگو (انتقال اطلاعات به خارج از سازمان).

ج) نقشهای تصمیم گیری

1. سوداگری؛

2. آشوب زدایی؛

3. تخصیص دهنده منابع؛

4. مذاکره کننده.

البته نباید وظایف مدیریتی نادیده گرفته شوند؛ 

در واقع نقشهایی که مینتزبرگ مطرح می سازد، جلوه هایی از بسیج منابع، 

برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، و کنترل محسوب می شوند؛

 نا گفته نماند که نقشهای متقابل شخصی، در نتیجه اختیارات رسمی

 و همراه با منصب و مقام مدیر پایدار می شوند و بر تعامل مدیر با 

افراد داخل و خارج سازمان دلالت دارند و زمینه ساز ایفای نقشهای 

اطلاعاتی محسوب می شوند؛ به این ترتیب به دلیل افزایش امکان 

دسترسی مدیر به اطلاعات مورد نیاز در سازمان، زمینه ایفای نقشهای 

تصمیم گیری را فراهم می کند تا مدیر بتواند برای حل مسائل و یا

 استفاده از فرصتها، به نحو مطلوبتری تصمیم بگیرد.

آدزیس برای اداره مؤثر هر سازمان، اهتمام مدیر به ایفای نقشهای

 چهارگانه تولیدی، اجرایی، ابداعی، و ترکیب کنندگی را لازم می داند. 

هر یک از این نقشها، با یکی از خرده سیستمهای "سیستم اجتماعی" 

ارتباط دارد؛ توضیح اینکه، هر سازمان بازرگانی، صنعتی، یا اداری 

یک سیستم اجتماعی است و بیشتر سیستمهای اجتماعی از خرده

 سیستمهای به هم پیوسته متعددی تشکیل شده اند؛ نظیر خرده

 سیستمهای "انسانی- اجتماعی"، "اداری- ساختاری"، 

"اطلاعاتی- تصمیم گیری"، "فن آوری- اقتصادی".

در نقش تولیدی مدیر باید نتایجی برابر با رقیب، یا بهتر از آن کسب کند. 

میزان شایستگی هر مدیر موفق و مؤثر، وابسته به میزان دانش 

حرفه ای وی در مورد کارش است؛ خواه رشته کاری وی بازاریابی باشد، 

خواه مهندسی، خواه حسابداری یا یک رشته دیگر. 

مدیر در نقش تولیدی در چهار چوب خرده سیستم

 "فن آوری- اقتصادی" فعالیت می کند.

پرکار بودن و داشتن مهارت فنی، برای موفقیت مدیر کافی نیست.

 مدیر باید علاوه بر مهارت فنی و پشتکار، توان هدایت و استفاده از

 افراد خود را داشته باشد؛ یعنی باید مراقب باشد که این افراد نیز 

به طور مفید به کار گرفته شوند. مدیر در نقش اجرایی خود، 

برنامه زمانبندی شده ای تهیه می کند و به ایجاد هماهنگی، 

اعمال کنترل، و برقراری انضباط می پرداز

د. مدیر باید مراقب باشد تا سیستم به گونه ای کار کند

 که برای آن طراحی شده است. مدیر در نقش اجرایی، 

در چهارچوب خرده سیستم "اداری- ساختاری" فعالیت می کند.

مدیرانی که در محیطهای پویا فعالیت می کنند باید بتوانند 

در ضمن ایفای نقشهای تولیدی و اجرایی خود، با بهره گیری

 از قدرت تشخیص و نوآوری، برای تصحیح و تغییر اهداف و

 ویژگیهای نظام اجرایی موجود اقدام کنند. در این نقش مدیر 

باید فردی مبدع و مبتکر باشد. مدیران مبتکر بر خلاف مدیرانی

که صرفاً اجرا کننده اند، برنامه عملیاتی خود را تنظیم می کنند 

و روشهای اجرایی مناسب را بر می گزینند. مدیر در نقش ابداعی،

 در چهار چوب خرده سیستم "اطلاعاتی- تصمیم گیری" فعالیت می کند.

ایفای مجموعه نقشهای تولیدی، اجرایی، و ابداعی نیز برای موفقیت

 در انجام وظایف مدیریتی کافی نیست؛ زیرا بسیار اتفاق می افتد

 که یک سازمان موفق پس از کناره گیری مدیر مبتکر و خلاق خود

 سقوط می کند؛ برای آنکه سازمان همواره موفق باشد، مدیر باید 

نقش دیگری را نیز ایفا کند. این نقش، نقش ترکیبی است. 

مدیر در نقش ترکیبی، راهبردها و استراتژیهای فردی را به راهبرد گروهی،

 مخاطرات فردی را به مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف

 گروهی، و ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی مبدل می کند. 

هرگاه یک گروه بتواند با اتکا به جمع خود و با تعیین اهداف 

روشن برای خود فعالیت کند، می توان گفت که مدیر آن گروه 

نقش ترکیبی را به طور مناسبی ایفا کرده است. ایفای نقش ترکیبی

 مستلزم وجود مدیری است که به نیازهای افراد خود واقف و نسبت

 به ارضاء آن نیارها کوشا باشد. چنین فردی می تواند کل سازمان

 را در جهت تحقق اهداف و راهبردهای آن متحد سازد. مدیر در

 نقش ترکیبی؛ درچهارچوب خرده سیستم "انسانی- اجتماعی" 

فعالیت می کند.

آدزیس بر این باور بود که اگر مدیر فقط به ایفای یکی از چهار نقش 

مذکور بپردازد، سبک مدیریت وی نادرست و نامطلوب خواهدبود.

 البته وی معتقد بود که مدیران اندکی
 
دارند که می توانند هر چهار نقش مدیریتی را به طور کامل ایفا کنند


 و در مدیریت خود از سبکی صحیح و درست بهره گیرند؛ زیرا این 

مدیران باید هم از تخصص فنی بالا، هم از قدرت اجرایی کافی،
 
هم از توان ابداع و ابتکار مطلوب، و هم از قدرت ترکیب کنندگی 

لازم برخوردار باشند؛ به همین دلیل بندرت ممکن است مدیری پیدا

 شود که بتواند همه نقشهای مذکور را خودش ایفا کند. در واقع فراگرد 

مدیریت، باید برای ایفای نقشهای نسبتاً متضاد، ولی ممکن، چندین نفر را

 به کار گیرد؛ ولی نقش ترکیبی، نقشی است که همه مدیران ناگزیر از ایفای 

آنند؛ یعنی اگر یک مدیر توان ایفای نقشهای تولیدی، اجرایی، و ابداعی را 

نداشته باشد، می تواند از دیگران کمک بگیرد، ولی نقش ترکیبی را

 باید خودش عهده دار شود. اگر این نقش توسط مدیر ایفا نگردد، 

وی به فردی 

"سوداگر"،

 "بحران آفرین"،

 "بیش از حد مقرراتی" 

و "پرکار و تک رو" 

تبدیل خواهد شد






نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه نقشهای مدیریتی،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
شنبه 18 شهریور 1396

نظریه یادگیری سازمانی

 

نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به 

مدیریت محسوب می گردد و  سازمان را به مثابه یک "سیستم باز 

صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها 

نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی

 به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر 

و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی 

پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و

 حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر 

این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی،

 به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری

 سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛

 فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر

 فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً 

همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. 

حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی

 مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان،

 از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده

 آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و 

توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، 

و آشنایی با نظریه ها و چارچوبهای جدید، فقط هنگامی به 

یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی،

 خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. 

کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت 

و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان 

یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، 

ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی

 که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد

 و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان

یادگیرنده عبارتند از:

1.     مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های

 قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛

2.     مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، 

به طور باز با دیگران برخورد دارند؛

3.     تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند 

که کل سازمان چگونه کار می کند؛

4.  بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی 

و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها 

توافق حاصل می کنند؛

5.  یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا 

درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند؛

به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد،

 کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و

 بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران 

دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر

 گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، 

این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که 

یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد:

 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 

2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛

  3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). 

تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است 

که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید

 در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آنها به برنامه های عملی،

 به پنج مهارت نیاز دارد:

 1) حل مسأله؛ 

2) کسب تجربه؛ 

3) یادگیری از تجربه خود و تاریخ؛ 

4) یادگیری از دیگران؛ 

5) انتقال یا اجرا.

اگر سازمانهای امروزی در صدد پیشرفت باشند 

(به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، 

به همه مهارتهای فوق نیاز دارند




نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : نظریه یادگیری سازمانی،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
شنبه 18 شهریور 1396

ماتریس آیزنهاور، که ماتریس فوری - مهم نیز نامیده می شود، به شما کمک می کند تا وظایف خود را بر اساس فوریت و اهمیت آنها اولویت بندی کرده، و وظایف کمتر فوری و مهم که باید به دیگری محول کرده یا اصلا انجام ندهید را دسته بندی کنید.

 

 نام ماتریس از کجا آمده است؟

 

دوایت آیزنهاور سی و چهارمین رئیس جمهور ایالات متحده از سال 1953 تا 1961 بود. او قبل از رئیس جمهور شدن، به عنوان یک ژنرال در ارتش آمریکا و به عنوان فرمانده عالی نیروهای متفقین در طول جنگ جهانی دوم خدمت کرد. او همچنین بعدها اولین فرمانده عالی ناتو شد.


دوایت مجبور بود تصمیمات دشواری در مورد این که هر روز باید بر کدام یک از وظایف بسیار خود تمرکز کند بگیرد. این امر در نهایت به ابداع اصل مشهور جهانی آیزنهاور او منجر شد، که امروزه به ما کمک می کند تا وظایف خود را بر اساس فوریت و اهمیت آنها اولویت بندی کنیم.

 





فعالیت های "فوری" و "مهم" چه هستند؟

 

در یک سخنرانی در سال 1954 برای مجمع دوم شورای جهانی کلیساها، رئیس جمهور سابق آمریکا دوایت آیزنهاور ، که به نقل از دکتر روسکو میلر  رئیس دانشگاه نورث وسترن صحبت می کرد، گفت: "من دو نوع مشکل دارم: فوری و مهم. فوری ها مهم نیستند، و مهم ها هیچ وقت فوری نیستند". گفته می-شود که با استفاده از این "اصل آیزنهاور" است که او می داند چطور حجم کار و اولویت های خود را سازماندهی کند.

  

 او تشخیص داد که مدیریت زمان عالی به معنی موثر و همچنین کارآمد بودن است. به عبارت دیگر، ما باید وقت خود را صرف کارهایی کنیم که مهم هستند، و نه فقط کارهایی که فوری‌اند. برای این کار، و برای به حداقل رساندن استرس داشتن مهلت های زمانی بیش از حد محدود، ما باید این تمایز را درک کنیم:

 

فعالیت های مهم نتیجه ای دارند که منجر به دستیابی ما به اهدافمان می شود، چه این اهداف حرفه ای باشند و چه شخصی.
فعالیت های فوری نیاز به توجه فوری دارند، و معمولا به دستیابی به اهداف شخص دیگری مربوط هستند. آنها اغلب فعالیت هایی هستند که ما بر روی آنها تمرکز می کنیم و نیازمند توجه هستند چون عواقب عدم رسیدگی به آنها فوری هستند.

وقتی ما بدانیم که کدام فعالیت ها مهم و کدام فوری هستند، می توانیم بر تمایل طبیعی خود برای تمرکز بر روی فعالیت های فوری بی اهمیت غلبه کنیم، به طوری که می توانیم وقت کافی برای انجام آنچه که برای موفقیت ما ضروری است خالی کنیم. به این طریق است که می توانیم از "برخورد آنی با مشکلات به جای پیشگیری از آنها" به سمت موقعیتی حرکت کنیم که بتوانیم کسب و کار و حرفه خود را ترقی دهیم.

چگونه از اصل آیزنهاور استفاده کنیم؟

 

برای استفاده از این اصل، تمام فعالیت ها و پروژه هایی که احساس می کنید باید انجام دهید را لیست کنید. سعی کنید تمام چیزهایی که وقت شما را در محل کار می گیرند، اما با این حال بی اهمیت هستند را در لیست خود بگنجانید. (اگر وقت خود را با استفاده از لیست کارهایی که باید انجام دهید  یا برنامه کاری  مدیریت می کنید، قبلا این کار را انجام داده اید.)

 سپس از راهکارهای شرح داده شده در زیر برای برنامه ریزی فعالیت های خود استفاده کنید.

 

 

1. مهم و فوری

 

دو نوع متمایز از فعالیت های فوری و مهم وجود دارد: آنهایی که شما نمی توانید پیش بینی کنید، و آنهایی که تا لحظه آخر رها کرده اید.

 

شما می توانید فعالیت های لحظه آخری را با برنامه ریزی از قبل و اجتناب از تعلل، حذف کنید.

با این حال، همیشه نمی توانید برخی از مسائل و بحران ها را پیش بینی یا از آنها جلوگیری کنید. در اینجا، بهترین روش این است که کمی وقت برای رسیدگی به مسائل غیر منتظره و فعالیت های مهم برنامه ریزی نشده در برنامه خود باقی بگذارید. (اگر یک بحران بزرگ به وجود آمد، آن وقت شما باید وظایف دیگر را دوباره برنامه ریزی کنید.)

 

اگر شما مقدار زیادی فعالیت های فوری و مهم دارید، مشخص کنید که کدام یک از آنها را می توانید پیش بینی کنید، و در مورد این که چطور می توانید فعالیت های مشابه را از قبل برنامه ریزی کنید، تا تبدیل به فعالیت های فوری نشوند، فکر کنید.

2. مهم اما غیر فوری

 

اینها فعالیت هایی هستند که به شما کمک می کنند به اهداف شخصی و حرفه ای خود دست یابید، و کارهای مهم را تکمیل کنید.

 

مطمئن شوید که مقدار زیادی زمان برای انجام درست این کارها دارید، به طوری که تبدیل به فعالیت های فوری نمی شوند. همچنین، به یاد داشته باشید که زمان کافی برای رسیدگی به مشکلات پیش-بینی نشده در برنامه خود باقی بگذارید. این کار شانس شما برای پیگیر ماندن را به حداکثر رسانده، و به شما کمک خواهد کرد تا از استرس این که کار بیشتر از حد لازم فوری شود، جلوگیری کنید.

3. غیر مهم اما فوری

 

وظایف فوری اما غیر مهم کارهایی هستند که شما را از دستیابی به اهدافتان باز می دارند. از خودتان بپرسید آیا می توانید آنها را دوباره برنامه ریزی کرده یا به دیگری محول کنید.

 

یک منشأ رایج چنین فعالیت هایی، افراد دیگر هستند. گاهی اوقات گفتن مودبانه "نه" به افراد، یا تشویق آنها به این که خودشان مشکل را حل کنند، مناسب است. (مقاله ما تحت عنوان "بله به شخص، نه به کار" در اینجا به شما کمک خواهد کرد.)

 

همچنین، سعی کنید وقتی در دسترس هستید، بازه های زمانی داشته باشید، به طوری که افراد بدانند می توانند در آن زمان با شما صحبت کنند. یک راه خوب برای انجام این کار ترتیب دادن جلسات منظم با آنهایی است که اغلب حرف شما را قطع می کنند، به طوری که بتوانند یکباره با مسائل خود کنار بیایند. پس از آن شما قادر خواهید بود برای مدت طولانی تری بر روی فعالیت های مهم خود تمرکز کنید.

4. نه مهم و نه فوری

 

این فعالیت ها تنها حواس پرت کننده هستند، در صورت امکان از آنها اجتناب کنید.

 

شما می توانید به سادگی از بسیاری از آنها چشم پوشی کرده یا آنها را لغو کنید. با این حال، برخی از آنها ممکن است فعالیت هایی باشند که افراد دیگر از شما می خواهند انجام دهید، با وجود این که به نتایج مورد نظر شما کمک نمی کنند. باز هم، اگر می توانید مودبانه به آنها "نه" بگویید، و توضیح دهید که چرا نمی توانید این کار را انجام دهید.

 

اگر افراد ببینند که شما در مورد اهداف و مرزهای خود قاطع و شفاف هستید، اغلب در آینده از درخواست انجام فعالیت های "غیر مهم" از شما خودداری می کنند.

 

5 نکته مدیریت زمان در هنگام کار با ماتریس آیزنهاور:

 

1.      قرار دادن کارهایی که باید انجام دهید در یک لیست، ذهن شما را آزاد می کند. اما همیشه اول از خودتان بپرسید چه کاری ارزش انجام دادن دارد.

2.       سعی کنید خودتان را به بیش از هشت وظیفه در هر بخش محدود نکنید. قبل از اضافه کردن یک وظیفه دیگر، اول وظیفه ای را که از همه مهم تر است تکمیل کنید. به یاد داشته باشید: مهم جمع آوری کردن وظایف نیست، تمام کردن آنهاست.

3.       شما همیشه باید هم برای وظایف کاری و هم وظایف شخصی خود تنها یک لیست داشته باشید. به این ترتیب هیچ وقت نمی توانید در مورد انجام ندادن هیچ کاری برای خانواده یا خودتان در پایان روز شکایت کنید.

4.       اجازه ندهید خودتان یا دیگران حواس شما را پرت کنند. اجازه ندهید دیگران اولویت های شما را مشخص کنند. هنگام صبح برنامه ریزی کنید، سپس بر روی وظایف خود کار کنید. و در پایان، از به اتمام رساندن کارهایتان لذت ببرید.

5.       در آخر، سعی کنید کارهایتان را زیاد به تعویق نیاندازید، حتی با بیش از حد مدیریت کردن وظایفی که باید انجام دهید.


 

 






نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها : ماتریس آیزنهاور،
لینک های مرتبط :
دکتر بهرام جاویدی نژاد
پنجشنبه 16 شهریور 1396


( کل صفحات : 47 )    1   2   3   4   5   6   7   ...   

آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
امکانات جانبی

تاریخ روز